Oleh: Ni Ketut Astiti Widiyanti
Derasnya perkembangan teknologi dan melimpahnya data konsumen yang tersedia hari ini, dunia pemasaran Indonesia sebenarnya memiliki kesempatan emas untuk bergerak menuju pengambilan keputusan yang lebih presisi dan terukur. Namun realitas di lapangan menunjukkan fenomena berbeda: banyak perusahaan masih mengandalkan intuisi, insting personal, dan “feeling bos” sebagai penentu strategi, sementara data yang seharusnya menjadi kompas utama justru hanya menjadi pelengkap presentasi. Kesenjangan antara teori dalam buku pemasaran modern yang menekankan analitik, insight, dan evidence-based decision making dengan praktik yang terjadi sehari-hari inilah yang akhirnya membuka ruang diskusi penting tentang bagaimana sebenarnya perusahaan Indonesia memahami, memanfaatkan, dan sering kali mengabaikan kekuatan data dalam proses pemasaran perusahaan.
Studi Kasus: Rebranding Bukalapak dan Resistensi Pasar UMKM
Kasus rebranding Bukalapak pada tahun 2020 menjadi contoh nyata bagaimana keputusan strategis pemasaran tidak selalu sepenuhnya digerakkan oleh data, meskipun data tersebut tersedia dan relevan. Sebelum melakukan rebranding, Bukalapak sebenarnya telah memiliki basis data pengguna yang kuat. Laporan internal dan komunikasi publik perusahaan menunjukkan bahwa sebagian besar aktivitas transaksi Bukalapak ditopang oleh segmen UMKM, khususnya mitra warung tradisional yang tergabung dalam program Mitra Bukalapak. Data perilaku pengguna memperlihatkan bahwa segmen ini tidak hanya dominan secara jumlah, tetapi juga memiliki tingkat loyalitas dan frekuensi transaksi yang tinggi.
Secara teoritis, kondisi tersebut seharusnya mendorong strategi branding yang berfokus pada kedekatan emosional dengan pelaku UMKM, kesederhanaan pesan, serta penekanan pada nilai keberdayaan ekonomi rakyat. Namun dalam praktiknya, keputusan rebranding justru mengarah pada upaya membangun citra baru yang lebih modern, minimalis, dan berorientasi pada persepsi “teknologi kelas atas”. Arah visual, tone komunikasi, dan positioning merek dinilai lebih mencerminkan preferensi internal manajemen dibandingkan hasil interpretasi mendalam atas data pengguna utama.
Dampak dari keputusan tersebut terlihat dari munculnya resistensi dan kebingungan di kalangan mitra UMKM. Sejumlah pelaku warung mengungkapkan ketidaksesuaian antara identitas baru Bukalapak dengan realitas kebutuhan mereka di lapangan. Reaksi ini banyak tercermin dalam diskusi publik di media sosial dan forum komunitas mitra, yang menunjukkan adanya jarak antara strategi branding perusahaan dan persepsi target pasar utamanya. Dalam konteks ini, data pengguna sebenarnya telah memberi sinyal yang jelas, namun sinyal tersebut tidak sepenuhnya diterjemahkan menjadi dasar utama pengambilan keputusan.
Kasus Bukalapak menunjukkan bahwa keberadaan data tidak otomatis menghasilkan keputusan yang data-driven. Ketika data hanya digunakan sebagai legitimasi simbolik, sementara arah strategis ditentukan oleh intuisi, selera personal, atau asumsi manajemen puncak, maka potensi data sebagai alat mitigasi risiko justru melemah. Fenomena ini sejalan dengan konsep HiPPO Effect, di mana opini pihak dengan otoritas tertinggi lebih dominan dibandingkan temuan empiris.
Dalam perspektif pemasaran modern, kasus ini menegaskan bahwa tantangan utama perusahaan Indonesia bukan terletak pada keterbatasan data, melainkan pada keberanian organisasi untuk menempatkan data sebagai rujukan utama dalam pengambilan keputusan strategis. Tanpa perubahan budaya keputusan, bahkan perusahaan berbasis teknologi sekalipun berpotensi terjebak dalam praktik feeling-driven marketing yang bertentangan dengan prinsip evidence-based marketing.
Pada literatur atau sumber materi pemasaran modern, keputusan strategis hakikatnya harus bertumpu pada data. Kotler dan Keller menekankan pentingnya evidence-based marketing, sementara Chaffey menyebut analitik digital sebagai fondasi dari efisiensi pemasaran. Secara teoritis, perusahaan yang berbasis data seharusnya mampu menargetkan segmen pasar dengan lebih akurat, mengoptimalkan anggaran promosi, memprediksi perilaku konsumen, serta mengurangi bias dalam pengambilan keputusan. Teori menggambarkan pemasaran sebagai proses saintifik: ada hipotesis, uji A/B, analitik, evaluasi, insight, lalu keputusan berbasis fakta. Semuanya tampak rapi, rasional, dan terukur. Tapi begitu konsep ini mendarat di dunia nyata, semuanya berubah.
Realita Lapangan: Intuisi dan Otoritas Masih Mengalahkan Data
Banyak perusahaan di Indonesia saat melangsungkan rapat, data yang diajikan sering kalah oleh satu faktor hierarki. Fenomena ini dikenal sebagai HiPPO Effect atau Highest Paid Person’s Opinion mendominasi arah keputusan. Beberapa contoh umum yang sering terjadi:
- Tim digital sudah menyiapkan riset audience, tapi bos memilih konten yang “lebih sesuai seleranya.”
- Data menunjukkan iklan seharusnya dioptimasi, tapi manajer bersikeras mempertahankan format lama karena “sudah biasa begitu.”
- Customer insight memberi sinyal perlunya rebranding, namun top manajemen menolak karena “takut pelanggan tidak suka.”
Pada akhirnya, data hanya menjadi formalitas belaka. Keputusan tetap dimenangkan oleh pengalaman pribadi, intuisi, atau bahkan sekadar tuntutan instan.
Mengapa Kesenjangan ini Terjadi?
Fenomena ini bukan kebetulan, tetapi cerminan dari beberapa hambatan mendasar dalam budaya dan struktur organisasi Indonesia.
- Literasi Data Manajerial Masih Rendah
Banyak perusahaan di Indonesia sudah mengumpulkan data dalam jumlah besar, tetapi tidak memiliki SDM manajerial yang mampu membaca, menganalisis, atau menafsirkan data secara strategis. Para pengambil keputusan sering melihat dashboard sebagai kumpulan angka, bukan sumber insight. Akibatnya, data berhenti pada level operasional dan tidak naik menjadi bahan perumusan kebijakan. Rendahnya literasi data ini membuat pemimpin bisnis lebih percaya pada intuisi dan pengalaman mereka sendiri dibandingkan rekomendasi berbasis analisis.
- Budaya Paternalistik dan Senioritas
Sebagian besar organisasi di Indonesia masih menerapkan pola kepemimpinan paternalistik di mana suara pemimpin atau senior dianggap paling benar dan paling layak diikuti. Dalam konteks ini, data sering kalah sebelum bertanding karena keputusan didominasi oleh opini figur otoritatif. Fenomena ini selaras dengan konsep HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion), di mana pendapat orang bergaji tertinggi menjadi penentu arah strategi. Kekuatan hierarki ini akhirnya menghambat proses pengambilan keputusan berbasis bukti.
- Data Tidak Terintegrasi
Masalah umum di perusahaan Indonesia adalah banyaknya sumber data yang tidak terhubung satu sama lain. CRM berjalan sendiri, data penjualan di Excel, data digital ada di dashboard iklan, sementara laporan keuangan tersimpan terpisah. Ketidakterpaduan ini membuat perusahaan tidak memiliki single source of truth. Akibatnya, data sulit digunakan sebagai landasan keputusan strategis karena inkonsisten, tidak lengkap, atau terlalu terfragmentasi. Ketika data tidak memberi gambaran jelas, manajer kembali pada yang paling mudah: intuisi pribadi.
- Divisi Marketing Analytics Masih Dianggap “Pelengkap”
Dalam banyak organisasi, tim analis ditempatkan sebagai pihak teknis yang hanya “menyediakan angka”, bukan sebagai bagian penting dalam perumusan strategi. Mereka jarang dilibatkan dalam rapat besar, tidak memiliki otoritas untuk mengarahkan keputusan, dan insight mereka sering diabaikan jika tidak sesuai dengan opini manajemen. Ketika analis tidak diberi ruang untuk memengaruhi keputusan, budaya data-driven mustahil berkembang. Perusahaan akhirnya tetap mengambil keputusan berdasarkan pola lama yang tidak berbasis bukti.
- Ketidakmampuan Beradaptasi dengan Ketidakpastian
Banyak perusahaan masih memandang pasar sebagai sesuatu yang stabil dan dapat diprediksi, sehingga mereka lambat membaca perubahan. Tanpa sistem data yang solid, sinyal-sinyal awal seperti pergeseran perilaku konsumen atau munculnya kompetitor baru sering terlewat. Akibatnya, strategi yang diambil cenderung reaktif, bukan antisipatif. Selain itu, minimnya budaya eksperimen membuat perusahaan enggan mencoba pendekatan baru untuk menghadapi kondisi yang berubah cepat. Ketidakpastian akhirnya dipandang sebagai ancaman, bukan peluang untuk belajar dan berinovasi dan inilah yang memperlebar kesenjangan antara teori pemasaran modern dan praktik di lapangan.
Kesenjangan yang telah diuraikan di atas membawa konsekuensi yang serius, diantaranya adalah:
- Anggaran marketing boros karena dialokasikan tanpa perhitungan ROI berbasis data.
- Targeting salah sasaran, menyebabkan lead berkualitas rendah.
- Branding tidak konsisten karena strategi sering berubah mengikuti feeling.
- Perusahaan sulit inovatif, sebab insight pasar tidak dijadikan basis perubahan.
Penelitian McKensey dan Harvard Business Review menunjukan bahwa perusahaan yang menggunakan data dalam setiap proses pengambilan keputusan dapat meningkatkan ROI marketing hingga 10–20%, menurunkan biaya akuisisi pelanggan, lebih cepat membaca perubahan pasar, dan lebih mudah menemukan peluang pertumbuhan baru. Artinya, masalahnya bukan pada teorinya, tetapi pada keberanian organisasi untuk mengubah budaya pengambil keputusan.
Solusi dari Feeling-Driven Menjadi Evidence-Driven
- Wajibkan data sebagai bahan semua keputusan
- Tingkatkan literasi data seluruh level manajemen
- Berikan kewenangan lebih bagi divisi marketing analytics
- Bangun budaya yang menghargai bukti, bukan itoritas
- Integrasikan semua sumber data yang digunakan
Kesenjangan antara data-driven marketing dan feeling-driven decisions adalah cermin dari ketidakmatangan organisasi dalam mengelola informasi dan mengambil keputusan strategis. Data tidak akan pernah menggantikan intuisi. Namun intuisi yang tidak diuji oleh data hanya akan menjadi spekulasi. Jika perusahaan Indonesia ingin bertahan di tengah kompetisi yang semakin kompleks, maka keputusan pemasaran tidak lagi bisa bergantung pada “feeling bos”. Masa depan bisnis dimenangkan oleh mereka yang berani mengandalkan data, merangkul eksperimen, dan menantang bias internal.
aafikotasarni.org sangkarbet
